Peter Siwon:
Denkanstöße für den Projekterfolg -
Die menschliche Seite
Vogel Buchverlag Würzburg, 978-3-8343-3134-2
Welches Ziel hat dieses Buch?
Dieses Buch soll vor allem Spaß machen und Ihnen viele Denkanstöße für Ihre tägliche Arbeit geben. Mithilfe kleiner Experimente und Tests gehen Sie mit mir dazu auf eine interessante und teilweise verblüffende Entdeckungsreise. In kurzen, unterhaltsamen und verständlichen Texten erfahren Sie dann wichtige Hintergründe und Zusammenhänge der erlebten Phänomene. Schließlich habe ich viele Tipps gesammelt, die Ihnen dabei helfen, Ihre neuen Erkenntnisse im Sinne des Projekterfolgs gezielt einzusetzen. Ich wünsche mir außerdem, dass Sie dieses Buch neugierig auf mehr macht und Sie mithilfe der Literaturtipps noch weiter in die faszinierende Welt der "Menschlichen Seite des Projekterfolges" vorstoßen.
Für wen ist das Buch?
Jeder, der in der Softwareentwicklung tätig ist, ob als Programmierer, Softwarearchitekt, Projektleiter oder Entwicklungsleiter, wird interessante Anregungen finden. Sie werden aber sehr schnell feststellen, dass die Denkanstöße in diesem Buch vielseitig nutzbar sind. Auch wenn Sie vor allem Bezüge zur Projektarbeit in der Softwareentwicklung aufweisen, sind sie problemlos auf andere technische Berufsgruppen übertragbar. Viele Aspekte lassen sich ebenso gut im Privatleben nutzen, da sie typisch menschlich sind und damit unabhängig von beruflicher Spezialisierung.
Tipps zum Lesen
Die Reihenfolge, in der Sie die Kapitel lesen, ist beliebig. Allerdings empfehle ich Ihnen, den Teil "Was Sie schon immer über das Gehirn wissen wollten" zuerst und in der von mir vorgeschlagenen Reihenfolge zu lesen. Denn hier finden Sie hilfreiche Hintergrundinformationen zu allen anderen Kapiteln. Die Kapitel sind immer nach demselben Schema aufgebaut. Am Anfang steht ein kleines Experiment oder ein kurzer Test, mit denen Sie interessante Phänomene selbst erleben und entdecken können. Dann schildere ich kurz meine eigenen Erfahrungen, erkläre Hintergründe, stelle Zusammenhänge her und ziehe Schlussfolgerungen. Schließlich erhalten Sie eine Auswahl von Tipps und Anregungen für die tägliche Praxis.
Bilder
Vielleicht sind Sie erstaunt über die sehr einfachen Bilder. Es gibt dafür zwei wesentliche Gründe. Erstens fällt es dem Gehirn leichter, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, wenn auch das Wesentliche dargestellt ist. Multimedia-Spielereien sind zwar schick, aber nicht immer zielführend. Zweitens hat so jeder die Möglichkeit, diese Bilder mühelos auf ein Flipchart zu zeichnen. Man muss kein Künstler sein, um Erklärungen mit aussagekräftigen Bildern zu unterstützen.
Kapitelübersicht
Die folgende Übersicht fasst kurz zusammen, mit welchen Inhalten und Fragen sich die Kapitel befassen.
Die menschliche Seite
Dieses Kapitel dient vor allem der allgemeinen Betrachtung der menschlichen Seite von Softwareprojekten und behandelt folgende Fragen:
- Warum ist die konsequente Erschließung und Nutzung der vielfältigen menschlichen Potenziale so wichtig für den Projekterfolg?
- Wie können Verbesserungen im Sinne einer nachhaltigen Erschließung, Nutzung und Bewahrung menschlicher Fähigkeiten erfolgen?
Was Sie schon immer Über das Gehirn wissen Wollten
Hier geht es um unser wichtigstes Tool, das Gehirn. Sein richtiger Einsatz ist DER entscheidende Erfolgsfaktor. Das Verständnis darüber, wie unser Gehirn arbeitet, bewahrt uns vor Fehlern und eröffnet uns neue, teils erstaunliche Perspektiven. Sie erhalten Antworten auf folgende Fragen:
- Was ist so außergewöhnlich am menschlichen Gehirn?
- Wozu brauchen wir ein Gehirn?
- Welche Leistungsdaten hat das Gehirn?
- Können Menschen objektiv sein?
- Wie filtert unser Gehirn Informationen?
- Warum handeln und denken wir meist ohne Verstand?
- Welche Konsequenzen haben diese Erkenntnisse für die Auswahl von Tools, Methoden und die Prozessgestaltung?
Menschen im Team
Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Projektes liegt in der Fähigkeit und Bereitschaft der Menschen, vertrauensvoll und kreativ zusammenzuarbeiten. Das Zusammenspiel zwischen Menschen mit unterschiedlichen Ansichten, Arbeitsstilen und Persönlichkeiten ist von entscheidender Bedeutung. In diesem Teil fragen wir uns:
- Sind wir Kommunikationsmuffel?
- Warum kann mangelnde Kommunikation "tödlich" sein?
- Wie können wir die Kommunikation im Team verbessern?
- Welche Typen gibt es im Team?
- Warum sind Teams mit unterschiedlichen Typen erfolgreich?
- Wie und warum sind Teams meist kreativer als Einzelpersonen?
Menschen und Denken
Da der technisch geprägte Mensch ohnehin glaubt, dass er stark analytisch denkt, werden in diesem Teil vor allem die intuitiven und unterbewussten Aspekte unseres Denkens beleuchtet. Sie werden erkennen, wie sehr dieser verborgene Teil des Denkens unsere Wahrnehmung und unser Handeln beeinflusst. Folgende Fragen werden betrachtet:
- Wie entstehen spontane Ideen?
- Wie können Sie Ihre Kreativität fördern?
- Warum sind wir betriebsblind?
- Wie und warum täuscht uns unsere Wahrnehmung?
- Wie können Sie Wahrnehmungsfehler vermeiden?
- Wie beeinflussen diese Erkenntnisse die Auswahl von Tools, Methoden und die Prozessgestaltung?
Menschen und Tools
Die richtige Wahl und Anwendung von Tools spielt eine sehr wichtige Rolle für den Projekterfolg. Alle Tools, die wir in der Softwareentwicklung einsetzen, sollten unser Denken bestmöglich unterstützen. Das beginnt bei so simplen Dingen wie Tischen und Stühlen und endet bei CASE-Tools oder integrierten Tool Suites. Wir kümmern uns um folgende Fragen:
- Wie können Sie Ihren Arbeitsplatz besser gestalten?
- Wie werden Tools richtig ausgewählt?
- Wie groß ist die Bedeutung von Weiterbildung?
- Welche Vorteile bieten grafische Modellierungs- und Programmiertools?
Menschen im Projekt
Wie gut Menschen ihre Energien im Sinne des Projekterfolgs einsetzen können, hängt davon ab, wie geschickt sie mithilfe von Kommunikation ihre Kräfte bündeln und wie gut sie Energieverluste durch Stress vermeiden. Dieser Teil sucht Antworten auf folgende Fragen:
- Wann wird Kommunikation zum Stressfaktor?
- Warum ist Kommunikationskultur wichtig?
- Warum sprechen wir mit vier Zungen?
- Warum hören wir mit vier Ohren?
- Wie lässt sich Kommunikation erfolgreich gestalten?
- Haben Sie Stresssymptome?
- Was passiert durch Stress?
- Wie geht man mit Stress um?
Denkanstöße kompakt
In diesem Teil finden Sie als kleine Erinnerung eine kompakte Zusammenfassung der Denkanstöße.
Buchtipps
Dieses Buch dient dazu, Denkanstöße zu geben. Ich will damit Ihre Neugierde für die menschliche Seite des Projekterfolgs wecken. Falls das gelungen ist, finden Sie in diesem Teil ausgewählte Buchtipps, die die Themen des Buches vertiefen und ergänzen.
Die menschliche Seite
Klingt das nicht irgendwie seltsam? Es gibt wohl kaum eine menschliche Tätigkeit, bei der die Qualitäten des Menschen mehr gefordert werden, als bei der Entwicklung komplexer Software.
Nicht selten wird Softwareentwicklung mit folgenden Bildern in Verbindung gebracht: Menschenähnliche Wesen in seltsamer Kleidung heften ihren etwas gehetzten Blick gebannt auf einen oder mehrere Bildschirme. Die Hände hacken unablässig irgendwelche kryptischen Zeichenfolgen in die Tastatur. Die Maus flitzt über den Bildschirm und öffnet und schließt dabei so blitzschnell irgendwelche Fenster, dass den unwissenden Beobachter die Ehrfurcht packt. Der etwas autistisch wirkende Hacker kommuniziert praktisch nur per E-Mail und dann in völlig inakzeptabler Form. Der Wortschatz besteht aus einer babylonischen Vermischung von Sprachen, Abkürzungen und Insiderkauderwelsch. Die Ernährung setzt sich aus Kaffee, Pizza und Gummibärchen zusammen. Die Zigaretten werden selbst gedreht, damit die Bewegung nicht zu kurz kommt.
Der Mensch ist tatsächlich auf diese Weise in der Lage, Erstaunliches zu leisten, und die Branche mag diesen einsamen Brütern viel verdanken. Das Ergebnis verdient jedoch eher die Bezeichnung Mysterium als Software. Dokumentation? Fehlanzeige! Doch lassen sich so wirklich große, komplexe Systeme entwickeln, die auch nach dem Weggang des genialen Softwarevirtuosen weiterleben und wachsen können? Die Antwort liegt auf der Hand: nein! Denn genau genommen erhalten wir so zwar wertvolle Machbarkeitsstudien und Prototypen, aber keine langfristig tragfähigen Lösungen. Wenn Software so entsteht, dann werden nur wenige der vielen erstaunlichen Fähigkeiten des Menschen genutzt: die Gabe, sehr komplexe Gedankenwelten im Gehirn zu erschaffen, und die große Toleranz des Körpers in Bezug auf eine ungesunde Lebensweise.
Wenn es darum geht, langlebige, immer komplexere und gleichzeitig wirtschaftliche Lösungen zu erschaffen, sind jedoch alle Qualitäten des Menschen gefragt. Das Wissen um den Menschen ist dann von entscheidender Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg: wie er denkt, wie er fühlt, wie er handelt, wie er lernt, wie er kommuniziert, sein Verhalten im Team und wie Körper, Verstand und Psyche fit bleiben. Wir können die bestmögliche Arbeitsteilung zwischen technischen Systemen, Organisationen und Menschen nur dann erreichen, wenn wir dieses Wissen gezielter einsetzen, um menschliche Stärken besser zu nutzen und zu erhalten. Gleichzeitig geht es darum, Schwächen zu erkennen und ihre Folgen zu vermeiden. Nicht selten sind Stärken und Schwächen nur zwei Seiten derselben Medaille. Auf welche Seite diese Medaille fällt, hängt von dem komplexen Zusammenspiel von Situationen und individuellen Verhaltens- und Denkmustern ab.
Wir Menschen sind sehr ambivalente Lebewesen. Einerseits treiben uns Begeisterung und Neugierde zu Höchstleistungen an. Andererseits zerstören wir aus Wut und Gier. Einerseits verfügen wir über ein erstaunliches Improvisationsvermögen und unerschöpfliche Kreativität. Andererseits langweilen wir uns schnell bei Routineaufgaben und werden dadurch anfällig für Fehler. Einerseits könen wir mit unvollständigen oder fehlerhaften Informationen sinnvolle Zusammenhänge herstellen. Andererseits geht mit uns die Fantasie durch und wir sehen Zusammenhänge, die objektiv nicht existieren.
Der Erfolg in unseren Projekten oder, allgemeiner gesprochen, unseres Handelns beruht vor allem auf dem Geschick, die menschlichen Talente bestmöglich zu unterstützen und gleichzeitig Vorkehrungen zu treffen, um die Risiken menschlicher Verhaltensmuster zu minimieren.
Gute Tools beispielsweise regen die Kreativität an, wecken den Forscherdrang und entlasten gleichzeitig von stupiden Routinearbeiten. Simulationsprogramme und grafische Modellierung unterstützen unser räumliches und zeitliches Vorstellungsvermögen. Durch Automation lassen sich Routinetätigkeiten erheblich beschleunigen. Requirement Management Tools verhelfen uns zu mehr Übersicht im Dschungel tausender Anforderungen. Workflows und Prozesse können so gestaltet werden, dass sie die fruchtbare Zusammenarbeit von Kunden, Vertrieb, Entwicklung und Test fördern. Unternehmen und Organisationen können Erstaunliches bewirken, wenn sie der Tatsache gerecht werden, dass Menschen nicht von Fakten, sondern von Emotionen getrieben werden.
Leider widerspricht der berufliche Alltag häufig der Maxime, die Potenziale der Menschen bestmöglich zu nutzen UND zu erhalten. Dies liegt meines Erachtens daran, dass den Menschen, in welcher Position oder Rolle sie auch tätig sind, häufig zu wenig bewusst ist, wie leichtfertig sie so Geld und Zeit verschwenden, unnötige Risiken eingehen und unsinnige Qualitätseinbußen hinnehmen. Wer die Lösungswege komplexer Aufgabenstellung auf rein technische oder betriebswirtschaftliche Fakten reduziert, vergisst, wer Lösungen erfolgreich macht: der Mensch als Entwickler und der Mensch als Anwender.
Die Denkanstöße in diesem Buch sollen das Bewusstsein schaffen, wo ungehobene Schätze menschlicher Fähigkeiten im Individuum, im Team, im Projekt oder im Unternehmen stecken.
Haben Sie auch Denkanstöße für mich?
Ich freue mich auf Ihre Denkanstöße unter
denkanstoss@microconsult.de.
Wozu ein Gehirn?
Die Frage der Kapitelüberschrift wirkt etwas seltsam, da jedem klar ist, dass er ein Gehirn braucht. Sie ist allerdings sehr ernst gemeint, denn ich behaupte, dass vielen nicht bewusst ist, was das Gehirn tagaus tagein für uns leistet. Gerade liest es für Sie Zeichen von einem Blatt, erkennt Buchstaben, baut daraus Wörter, fügt sie zu Sätzen zusammen und interpretiert den Sinn. Gleichzeitig kratzen Sie sich vielleicht am Kopf, hören Musik und klopfen im Takt mit. Oder Sie fahren Rad, achten auf den Weg, hören Musik und überlegen gleichzeitig, was Sie heute noch zu erledigen haben. Doch was ist die grundsätzliche Aufgabe des Gehirns? Was ist die Aufgabe der Aufgaben?
Gehirnfunktion: Experimente und Fragen
Nehmen Sie sich einen beliebigen Gegenstand von Ihrem Tisch. Machen Sie sich bewusst, welche Aufgaben Ihr Gehirn erfüllen muss, dass dieser alltägliche Vorgang so reibungslos funktionieren kann. Ein paar Fragen sollen Ihnen dabei helfen:
- Warum haben Sie gerade diesen Gegenstand genommen?
- Warum haben Sie möglicherweise das Experiment nicht durchgeführt?
- Wie kommt die Hand zum Gegenstand?
- Woher wissen Ihre Muskeln, wann und wie sie sich anspannen oder entspannen sollen?
- Wie schwierig wäre es für Sie, einen Roboterarm zu programmieren, der diese Bewegung auszuführt?
- Welche Objekte müsste Ihre Software kennen?
- Welche Eigenschaften und Operationen würden Sie diesen Objekten zuschreiben?
Modelle im Kopf
Jeder Organismus sichert sein Überleben, indem er möglichst günstige Lebensbedingungen sucht und sich vor lebensbedrohlichen Bedingungen schützt. Auf einen einfachen Nenner gebracht, hat jedes Lebewesen seine Wunschbedingungen.
Wenn aus irgendeinem Grund diese Wunschbedingungen nicht erfüllt sind, muss das Lebewesen aktiv werden. Um nun in diesem Ansinnen möglichst erfolgreich zu sein, ist es von großem Vorteil, wenn das Gehirn eine Vorstellung davon hat, wie die Umgebung auf das Verhalten des Körpers reagiert. Im Prinzip funktioniert es wie jeder technische Regler, der Sollwert (Wunsch) und Istwert (Wirklichkeit) vergleicht und dann reagiert.
Dabei versucht er, den Wunschzustand mit einer tolerierbaren Verzögerung und angemessener Genauigkeit wieder herzustellen. Wenn der Regler "weiß", wie sein System und die Umwelt auf seine Aktion reagieren, kann er das "Verhalten" optimal anpassen. Der Drehzahlregler eines Antriebs kennt beispielsweise die Trägheit, das Schwingungsverhalten und die Grenzwerte seiner Mechanik. Da die Realität sehr komplex ist, benutzt der Regler meist ein vereinfachtes Modell, das nur die wesentlichen Parameter berücksichtigt. Es beschreibt die Verhältnisse gerade so genau, wie es für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist. Ein Regler, der mithilfe eines Mikrocontrollers realisiert wurde, arbeitet z.B. mit einem digitalen Modell des Antriebs.
Im Prinzip haben wir es bei unserem Gehirn mit einem sehr komplexen und lernfähigen Verhaltensregler zu tun. Um das zu demonstrieren, machen Sie mit mir ein kleines Gedankenexperiment. Stellen Sie sich vor, Sie kommen an einem Apfelbaum vorbei. Ihr Magen knurrt oder Ihr hungriges Meerschweinchen wartet zu Hause. Sie gehen zu dem Baum und pflücken einen Apfel. Wenn es notwendig ist, hüpfen Sie hoch oder versuchen, eine Frucht mithilfe eines Stockes zu erreichen. Je nachdem, wie hungrig Sie sind oder wie sehr Sie Ihre Liebe zum Meerschweinchen antreibt, werden Sie in den Apfel beißen oder ihn voll Freude mit nach Hause nehmen. Ihr Gehirn regelt Ihr Verhalten dabei in drei grundsätzlichen Dimensionen:
- Es ermöglicht Ihre räumliche Orientierung. Damit sind Sie in der Lage, Ziele zu erkennen und Wege zu diesen Zielen zu finden.
- Es koordiniert Ihre Muskeln zeitlich so, dass die Bewegungen das Ziel erreichen.
- Schließlich beeinflusst es emotional die Verwendung des Apfels.
Ihr Verhalten wird also durch die Dimensionen Raum, Zeit und Emotion bestimmt. Dieser komplizierte Ablauf funktioniert nur deshalb so gut, weil das Gehirn im Laufe Ihres Lebens räumliche, zeitliche und emotionale Zusammenhänge zwischen Ihrem eigenem Körper und der Umgebung bzw. anderen Lebewesen gelernt hat. Insgesamt gesehen entsteht so Ihr Weltmodell, das in einem Netzwerk von zig Milliarden Gehirnzellen (Neuronen) gespeichert ist. Wie langwierig und kompliziert die Entwicklung dieser Modelle ist, weiß jeder, der das Heranwachsen von Kindern erlebt hat. Die Tatsache, dass unser Gehirn nur durch ein Bündel von einigen Millionen Nerven mit der Außenwelt verbunden ist, macht deutlich, dass es zwangsläufig mit vereinfachten Modellen arbeiten muss.
An dieser Stelle erscheint mir folgendes Zitat passend: "Es scheint so, dass in uns die tiefe Gewohnheit verwurzelt ist, die Welt in verschiedene Teile zu zerlegen, die durch Grenzen getrennt sind. So wird unser gegenwärtiges Erleben aufgespalten in Kategorien wie Körper/Seele, Subjekt/Objekt, Inneres/Äußeres etc. Diese Grenzen entstehen also durch die Art und Weise, wie wir die Realität zerlegen und letztlich kartografieren. Diese Grenzen resultieren aus dem Auge des Fleisches (Sensorik) und aus dem Auge des Intellekts bzw. des Verstandes/der Vernunft. Es ist völlig okay, alles zu kartografieren, aber es ist fatal, das Land mit der Landkarte zu verwechseln." (Rahman Jamal - Augen der Erkenntnis).
Weil es so wichtig ist, fasse ich kurz zusammen: Das Gehirn regelt unser Verhalten mithilfe von vereinfachten Modellen, die uns selbst, andere Menschen und die restliche Welt in den Dimensionen Raum, Zeit und Emotion beschreiben. Diese Modelle sind zum Teil genetisch, aber vor allem durch unsere persönlichen Lebensumstände bestimmt. Jeder Mensch trägt also sein eigenes Modell der Welt in seinem Kopf. Viele Teile dieses Modells ähneln sich, doch gibt es auch Bereiche des Modells, die stark von denen anderer Menschen abweichen können. In jedem Fall stellt es nur ein vereinfachtes und verzerrtes Modell der Realität dar. Natürlich ist diese Erklärung auch nur ein Gedankenmodell. Sie werden aber sehen, dass es sehr nützlich ist, um unser eigenes Verhalten besser erklären zu können.
Bild 1: Unser Gehirn benutzt für die Regelung unseres Verhaltens Modelle. Es sind Modelle für alles, was unser Leben beeinflusst: wir selbst, unsere Mitmenschen, die Umwelt, usw. Diese Modelle beinhalten räumliche, zeitliche und emotionale Beschreibungen.
Typen gibt's!
Sind Sie eher ein "natürlicher", "wahrer" oder "richtiger" Softwareentwickler? Denken Sie doch spaßeshalber einmal mit mir über diese Frage und über die Konsequenz der Antwort nach.
Gunter Dueck, Mathematiker und Querdenker bei IBM, hat diese Klassifizierung in seinem Buch "Omnisophie" (Kunstwort, das so viel wie allumfassende Weisheit bedeutet) vorgeschlagen. Was mir als Gehirnfreak daran gefällt ist, dass sich die Eigenschaften dieser Typen sehr gut auf die Fähigkeiten unseres Gehirns abbilden lassen: intuitives Denken, analytisches Denken und Steuerung von praktischem Handeln. Der "Wahre" nutzt vor allem die Intuition und das ganzheitliche Denken. Der "Richtige" bevorzugt analytisches Denken. Der "Natürliche" wird schließlich durch die Lust am Handeln geleitet.
Der "Wahre" lebt für gute Ideen und geniale Visionen, die nicht selten etablierte Paradigmen und Regeln über den Haufen werfen. Er sieht das große Ganze und übersieht dabei gerne Details. Er hinterlässt den "Richtigen" und "Natürlichen" die Suppe, die er genüsslich eingebrockt hat, zum Auslöffeln. Die sehen ihn als Traumtänzer, Prophet oder Revoluzzer.
Der "Richtige" bevorzugt feste Regeln, klare Strukturen und definierte Prozesse. Er setzt sich vehement für Softwaremetriken, MISRA C, IEEE, CMMI, SPICE und Prozessmodelle ein. Die "Wahren" und "Natürlichen" nennen ihn genervt Bürokrat, Pedant oder Erbsenzähler.
Zu guter Letzt der "Natürliche". Er liebt die Rolle des Machers oder Helden. Wenn andere längst verzweifelt die Flinte ins Korn geworfen haben, hat er immer noch ein paar Kniffe und Tricks auf Lager. Er holt das Letzte aus jedem Compiler und RTOS heraus, und sein Experimentierdrang scheut kaum ein Risiko. Ist die Herausforderung genial gemeistert, hinterlässt er den anderen das Schlachtfeld, damit sie die weniger ehrenvollen Aufgaben wie Dokumentation erledigen. "Richtige" und "Wahre" nennen ihn mit einem abfälligen Unterton "Praktiker" oder, weniger diplomatisch, Hacker oder Softwarechaot.
Natürlich gibt es diese Typen nicht in Reinkultur, und diese Art der Typisierung ist eine von vielen. Meiner Erfahrung nach weisen jedoch die meisten Menschen klare Tendenzen auf. Konflikte zwischen den unterschiedlichen Typen liegen in der Natur der Sache. Doch welcher Typ Sie auch immer sind, Sie werden die anderen brauchen. Monokulturen sind todlangweilig und tödlich. Ohne "Richtige" keine Ordnung, ohne "Wahre" keine bahnbrechenden Ideen und ohne "Natürliche" kein Ausweg aus Projektkrisen. Jeder Typ braucht im Team seinen Raum und seine Grenzen. Die Chancen der einen beruhen auf den Fahigkeiten der anderen. Klare Strukturen und Prozesse erschließen zeitliche und finanzielle Freiräume, die für Innovationen genutzt werden können. Innovationen schaffen neue Herausforderungen für Organisatoren und Macher. Die Macher erwecken Ideen auch unter widrigen Verhältnissen zum Leben. Die Grenzen der "Richtigen" sind dort, wo sie die Macher am Machen hindern und den Visionären jeden kreativen Freiraum nehmen. Die Grenzen der "Wahren" sind dort, wo Traumschlösser auf Sand gebaut werden, und die Grenzen der "Natürlichen" dort, wo die pure Lust am Tun ins Chaos führt. Der Konsens dieser Typen im Sinne eines gemeinsamen Zieles ist die wichtigste Basis für den Projekterfolg. Die Erkenntnis, dass das Optimum nicht in der Durchsetzung von Einzelpositionen, sondern im Ausgleich der Interessen liegt, macht aus einer Ansammlung von Typen ein schlagkräftiges Team.
Betrachten Sie doch einfach Ihren nächsten Projektkonflikt durch diese Typenbrille und erkennen Sie die großen Chancen, die der Wille zum fairen Konsens bietet.
Bild 2: Wo befindet sich Ihr Ich, wenn Sie an Ihre bevorzugte Rolle in Projekten denken?
10 Tipps für den Umgang mit anderen Typen
- 1. Machen Sie sich die Stärken/Schwächen der anderen Typen bewusst.
- 2. Machen Sie sich Ihre eigenen Stärken/Schwächen bewusst.
- 3. Erkennen Sie, dass jede Stärke zwangsläufig auch eine Schwäche bedingt.
- 4. Sehen Sie die Typenvielfalt als das, was sie ist: eine Bereicherung.
- 5. Der Typenkonflikt ist eine natürliche Quelle für stabile Lösungen.
- 6. Stehen Sie zu Ihrem Typ.
- 7. Respektieren Sie die anderen Typen.
- 8. Die Verbindung von persönlicher Wertschätzung und offen ausgetragenen Meinungsverschiedenheiten zeugt von höchster Teamkultur.
- 9. Suchen Sie bei Konflikten immer nach dem gemeinsamen Interesse jenseits typbedingter Vorlieben.
- 10. Wenn Sie keine Typkonflikte haben, sollten Sie dringend die Voraussetzungen dafür schaffen.
Typen im Team
Gerade, wenn ein Projekt in der Krise steckt, prallen Typen, Weltbilder und Ideologien aufeinander, weil die Freiräume enger und die Abhängigkeiten größer werden. Diese Situationen sind eine große Chance, um mehr über sich und andere zu lernen. Konflikte und Krisen sind die Keimzellen von Reifeprozessen für Menschen und Teams.0
Test: Welcher Typ sind Sie?
Vergeben Sie Punkte: 0 = nie, 1 = kaum, 2 = ab und zu, 3 = sehr oft, 4 = immer
A) Ich brauche Fakten, um Entscheidungen zu fällen
B) Ich vertraue auf meinen Instinkt
C) Bevor ich lange rumrede, probiere ich es aus
A) Bei mir hat alles seine Ordnung
B) Ich liebe das kreative Chaos
C) Ich spüre gerne, wie etwas unter meinen Händen entsteht
A) Erfolg ist das Ergebnis harter Arbeit
B) Erfolg ist das Ergebnis genialer Ideen
C) Erfolg kommt mit dem Spaß an der Arbeit
A) Das Wichtigste am Projekt ist die Planung
B) Das Wichtigste am Projekt ist das Ziel
C) Das Wichtigste am Projekt ist gute Zusammenarbeit
A) Ich betreibe Risikomanagement
B) Ich merke, wenn es brenzlig wird
C) Ich beweise gerne meine Fähigkeiten in schwierigen Situationen
A) Ich bevorzuge klare Anweisungen und Regeln
B) Ich brauche kreativen Freiraum
C) Der Zweck heiligt die Mittel
A) Meine Kollegen schätzen meine Zuverlässigkeit
B) Meine Kollegen schätzen meine Einfälle
C) Meine Kollegen schätzen mein entschlossenes Handeln
A) Ein erfolgreicher Unternehmer ist ein kühler Rechner
B) Ein erfolgreicher Unternehmer ist ein Visionär
C) Ein erfolgreicher Unternehmer ist ein Macher
Summe A:
Summe B:
Summe C:
Bevor Sie sich über die Auswertung den Kopf zerbrechen, lesen Sie bitte das nächste Kapitel "Typen gibt's".
Auswertung
Der "Wahre" weiß ohnehin schon, welcher Typen er ist und hat deshalb den Test schnell abgehakt. Der "Natürliche" hat sich beim Beantworten amüsiert und ist neugierig auf das Ergebnis. Der "Richtige" hat sich über die Fragen den Kopf zerbrochen und wird, wenn das Ergebnis nicht seinen Erwartungen entspricht, die Fragestellung analysieren und in Zweifel ziehen. Dummerweise ist der Frager ein "Wahrer", für den die Idee mehr als akribische Formulierung zählt.
Wer die meisten Punkte bei A gesammelt hat, ist tendenziell "richtig", bei B "wahr" und bei C "natürlich". Ich überlasse es Ihnen, die Zahlenkombinationen weiter zu interpretieren.
Resumee
Der Schlüssel zum Projekterfolg ist der Mensch. Deshalb ist das Wissen darüber, wie er denkt, fühlt und handelt, von hohem Wert. Die Erhaltung und Förderung seiner Fähigkeiten und die Achtung seiner Bedürfnisse sind auch ein Gebot betriebswirtschaftlicher Vernunft. Nur wer den Menschen vor allem als Menschen sieht, anstatt ihn zum Kostenfaktor oder zur Ressource zu degradieren, wird die menschliche Seite des Projekterfolges erkennen und nutzen können.